Chuyển đổi số không đi đến đích
Trong vài năm trở lại đây, chuyển đổi số trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp đầu tư vào các hệ thống quản trị hiện đại nhằm chuẩn hóa tài chính, vận hành và chuỗi cung ứng, trong đó có các nền tảng hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) như SAP (tập đoàn công nghệ của Đức). Tuy nhiên, bức tranh thực tế cho thấy, quá trình này không phải lúc nào cũng đi đến đích.
Chuyển đổi số giúp doanh nghiệp quản trị tập trung và ra quyết định dựa trên dữ liệu thời gian thực. Ảnh minh họa
Theo tổng hợp thực trạng chuyển đổi số doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn 2024 -2025 do các cơ quan nghiên cứu và đơn vị tư vấn công bố, 48,8% doanh nghiệp từng triển khai các giải pháp chuyển đổi số nhưng sau đó đã ngừng áp dụng. Cùng với đó, 20% doanh nghiệp không có kế hoạch ngân sách riêng cho chuyển đổi số, trong khi chưa đến 40% doanh nghiệp được đánh giá có năng lực tài chính ở mức trung bình đến đầy đủ để theo đuổi lộ trình dài hạn. Các con số này cho thấy, nhiều dự án chuyển đổi số được khởi động nhưng thiếu nền tảng nguồn lực để duy trì bền vững.
Ở cấp độ triển khai, chuyển đổi số tại nhiều doanh nghiệp vẫn dừng ở những bước đi ban đầu. Khoảng 35,3% doanh nghiệp mới chỉ thực hiện số hóa dữ liệu từ giấy sang dạng điện tử, chưa tiến tới tái cấu trúc quy trình hay xây dựng nền tảng quản trị tích hợp. Khi doanh nghiệp còn hoạt động ở quy mô nhỏ, những hạn chế này chưa tạo ra áp lực rõ rệt. Tuy nhiên, khi mở rộng nhanh về quy mô, số lượng chi nhánh hoặc thị trường, các hệ thống rời rạc bắt đầu bộc lộ điểm yếu, khiến dữ liệu thiếu nhất quán, báo cáo chậm trễ và ban lãnh đạo gặp khó khăn trong việc kiểm soát toàn diện hoạt động kinh doanh.
Từ góc nhìn thực tiễn triển khai, ABeam Consulting Việt Nam - công ty tư vấn quản trị và chuyển đổi số có vốn Nhật Bản, chuyên triển khai các chương trình cải tổ doanh nghiệp và hệ thống quản trị cho các tập đoàn lớn tại Việt Nam và khu vực nhận định, nhiều doanh nghiệp trong nước đang phát triển nhanh hơn so với mô hình vận hành ban đầu được thiết kế. Theo phân tích của đơn vị này, các điểm yếu như dữ liệu phân tán, tổng hợp tài chính thủ công hay vận hành cục bộ giữa các phòng ban chỉ thực sự trở thành vấn đề nghiêm trọng khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng mạnh.
Tuy nhiên, bức tranh chuyển đổi số tại Việt Nam không hoàn toàn mang gam màu xám. Bên cạnh số đông doanh nghiệp gặp khó khăn, vẫn có những trường hợp triển khai hiệu quả, cho thấy chuyển đổi số không phải là lựa chọn mang tính may rủi.
Cụ thể, trong lĩnh vực nông nghiệp - thực phẩm, C.P Việt Nam đã hoàn thành chuyển đổi sang nền tảng quản trị hiện đại nhằm chuẩn hóa vận hành trên quy mô lớn, kết nối đồng bộ nhiều hệ thống trong chuỗi giá trị. Ở nhóm doanh nghiệp quy mô vừa, Thanh Ngọc Food ghi nhận cải thiện rõ rệt về độ chính xác dữ liệu và hiệu quả vận hành sau khi triển khai hệ thống quản trị mới. Trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, Techcombank được xem là trường hợp tiêu biểu khi gắn chuyển đổi số với quản trị dữ liệu và nhân sự trên quy mô lớn.
Quản trị quyết định thành bại
Những ví dụ trên cho thấy, chuyển đổi số tại Việt Nam vẫn có những mô hình đi đến đích, song số lượng chưa nhiều so với mặt bằng chung. Thực tế triển khai tại Việt Nam, sự khác biệt giữa các doanh nghiệp “đứt gánh giữa đường” và những doanh nghiệp đi đến đích không nằm ở công nghệ được lựa chọn mà ở tư duy và năng lực quản trị.
Chuyển đổi số thành công đòi hỏi thay đổi mô hình quản trị, không chỉ đầu tư công nghệ. Ảnh minh họa
Theo định hướng của Bộ Khoa học và Công nghệ, chuyển đổi số doanh nghiệp là quá trình tái cấu trúc mô hình vận hành và cách ra quyết định dựa trên dữ liệu, trong đó công nghệ chỉ đóng vai trò công cụ. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn tiếp cận chuyển đổi số như một dự án công nghệ thông tin, giao phần lớn trách nhiệm cho bộ phận kỹ thuật hoặc đối tác triển khai. Khi hệ thống mới đi vào vận hành nhưng mô hình quản trị cũ không thay đổi, những bất cập nhanh chóng xuất hiện.
Ngược lại, các doanh nghiệp chuyển đổi số thành công thường bắt đầu từ bài toán quản trị. Trường hợp của C.P Việt Nam là ví dụ tiêu biểu. Doanh nghiệp này triển khai chuyển đổi sang SAP S/4HANA với mục tiêu chuẩn hóa mô hình quản trị trên quy mô lớn, kết nối đồng bộ 18 hệ thống vệ tinh. Nhờ đó, ban lãnh đạo có thể theo dõi hoạt động tài chính, sản xuất và chuỗi cung ứng theo thời gian thực, duy trì khả năng kiểm soát ngay cả khi quy mô mở rộng.
Một khác biệt quan trọng khác nằm ở tư duy đầu tư dài hạn. Theo các nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp tại các nền kinh tế mới nổi thường thất bại trong chuyển đổi số vì coi đây là khoản chi phí có thể cắt giảm khi gặp khó khăn, thay vì là đầu tư cho năng lực quản trị và cạnh tranh lâu dài. Trong khi đó, các doanh nghiệp đi đến đích thường xác định rõ lộ trình nhiều năm ngay từ đầu.
Trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, Techcombank là trường hợp cho thấy cách tiếp cận này. Ngân hàng theo đuổi chiến lược “cloud-first”, đồng thời triển khai các nền tảng quản trị tài chính và nhân sự để phục vụ vận hành quy mô lớn. Chuyển đổi số tại Techcombank không được đo bằng một dự án riêng lẻ, mà bằng khả năng vận hành ổn định mạng lưới hơn 1.000 chi nhánh với dữ liệu thống nhất và minh bạch.
Sự khác biệt còn thể hiện ở mức độ chuẩn hóa quy trình trước khi số hóa. Nhiều doanh nghiệp thất bại khi đưa công nghệ vào các quy trình vốn đã thiếu chuẩn mực, khiến những thói quen cũ bị “đóng băng” trong hệ thống mới.
Ngược lại, Thanh Ngọc Food, doanh nghiệp xuất khẩu nông sản quy mô vừa lựa chọn chuẩn hóa quy trình tài chính và vận hành trước khi triển khai SAP S/4HANA Public Cloud. Kết quả là doanh nghiệp giảm đáng kể lỗi thủ công, nâng cao năng suất và rút ngắn thời gian ra quyết định chỉ sau vài tháng.
Từ các trường hợp thực tế, ranh giới giữa thất bại và thành công trong chuyển đổi số không nằm ở công nghệ mà ở việc doanh nghiệp có coi chuyển đổi số là một chương trình cải tổ quản trị dài hạn hay không. Khi quản trị đi trước công nghệ và doanh nghiệp kiên định với lộ trình đã chọn, chuyển đổi số mới có thể trở thành nền tảng cho tăng trưởng bền vững.
